Когда наступает подходящий момент взяться за персонализацию

В условиях современного образования нет-нет да и вспомнится притча религиозного деятеля Ошо под названием «Школа зверей». По сюжету притчи, лесные звери решили создать школу, и каждый потребовал уделить внимание своим ключевым навыкам. Заяц — бегу, белка — лазанью по деревьям, рыба — плаванию, птица — полету. Звери взялись за науки с энтузиазмом, но оказалось, что белка не может летать, заяц — бегать по деревьям и так далее. Уроки заканчивались чуть ли не увечьями, а лучшая успеваемость была у не очень-то способного угря. Но лесные жители все равно были довольны школой и с гордостью называли ее «широким общим образованием».

Сегодня парадигма меняется, и разговоры о «широком общем» переходят к персональному и индивидуальному. Те же тенденции наблюдаются и в бизнесе. Если раньше человек рассматривался как машина для получения дохода, то теперь на первом плане индивидуальность — вокруг нее строится бренд, именно она привлекает партнеров.

Термин «персонализация» ввел психолог Вадим Петровский — для обозначения процесса осознания личности себя как общественно-значимой. Персонализация приводит к реализации творческих способностей и к успешной адаптации в социуме. В наше время заступить на должность директора — значит уже приступить к персонализации. Окружающих (и подчиненных, и вышестоящее руководство) волнуют личные качества директора, его эмоции, жизненный опыт. Тренд «бизнес с человеческим лицом» привел именно к такому положению дел, и это не плохо, а, наоборот, позволяет повысить эффективность.

Из чего складывается персонализация

Раз зашла речь о бизнесе, обратимся за основными теоретическими положениями к популярному бизнес-тренеру Александру Фридману. Он предлагает три группы компетенций, на которых основывается персонализация руководителя.

Управление собственной эффективностью
Планирование, саморазвитие, выработка решений и их презентация — все это складывает личную эффективность директора организации. Важно учитывать, что любое решение так или иначе пропускается через субъективные представления о мире, и оно может быть неочевидно для сотрудников. Наладить доверительную атмосферу в коллективе, подчеркнуть свой профессионализм, донести идеи так, чтобы сотрудники ими зарядились, помогут интеллект-карты с демонстрацией рисков, «плюсов» и «минусов». Также для повышения эффективности работы нужно дать себе ответ на несколько вопросов и сделать выводы: Как часто я планирую свою деятельность? Как часто это делают мои подчиненные? Как часто я проверяю отчеты сотрудников? Какие я предъявляю требования к составлению отчета? Как часто я составляю собственные отчеты?

Управление поступками подчиненных
Стили управления группой бывают разные: авторитарный, демократичный, либеральный (по Курту Левину), сосредоточенный на работе или на человеке (по Ренсису Лайкерту). Нельзя сказать, что один из этих стилей хороший, а другой — плохой. В некоторых случаях приходится прибегнуть к авторитарной манере управления и думать исключительно о конечном продукте. Опытный руководитель, как правило, совмещает стили и меняет их в зависимости от ситуации. А что же должно оставаться стабильным в принципах управления? Независимо от стиля руководства, эффективный руководитель формирует традиции, создает символику и, самое главное, транслирует ценности. Миссия организации, правила поведения, корпоративный стиль, методы поощрения и наказания — все это прописывается в корпоративном стандарте.

Управление мышлением подчиненных
Вспомним об оперативном лидерстве — оно подразумевает воздействие на подчиненных без прямого применения служебных полномочий. Это достигается через осмысление перспектив, выдвижение мотивирующих целей, формирование корпоративной культуры. Важно, чтобы ценности руководителя совпадали с ценностями сотрудников. Прийти к единению помогают тренинги, обучение. Можно обратиться к психологу, чтобы он составил тесты для претендентов на открытые вакансии и помог комплектовать коллектив с учетом психологической совместимости людей. Корпоративный стандарт гораздо легче поддерживать в благоприятном психологическом климате, когда индивидуальные качества работают на общую цель.

Хочешь сделать хорошо — сделай это сам?

Перед многими ответственными, щепетильными руководителями остро стоит проблема делегирования полномочий. Часто бывает сложно доверить подчиненным тот или иной проект, однако хороших управленцев отличает, в том числе, грамотное распределение обязанностей между сотрудниками. Несомненно, педагогический коллектив — это коллектив творческих людей, где у каждого есть свое веское мнение по профессиональным и организационным вопросам. Чтобы правильно выстроить делегирование полномочий, нужно во всех случаях придерживаться единых принципов и не отступать от них.

Поставленное задание хорошо выполняет тот человек, который искренне заинтересован в конечном результате. Тут, конечно встает вопрос мотивации — материальной и/или эмоциональной. Но помимо мотивации есть и другие факторы. Для руководителя особенно важно «на входе» обсудить все стороны задачи, необходимые ресурсы, возможные сложности и пути их устранения. Помимо завершающего контроля должен быть также промежуточный. И самое главное: не бывает заданий, выполненных на 99% — смысл имеет только 100% результат.

Чтобы быть влиятельным руководителем, вовсе не обязательно держать все «железной рукой» или, наоборот, пытаться выстроить идиллию. Достаточно сформировать прозрачные «правила игры», принимать взвешенные решения и следовать за сверхзадачей, миссией организации.